姚武：房地产运营管理发展三大阶段

房企运营管理发展三阶段：第一阶段为计划管理的起步阶段，核心在于构建项目的分级计划，管理关键词是进度管理、会议管理和报告管理；第二阶段为发展阶段的项目全过程管理，管理关键词为工作效率、工作质量严控；第三阶段为成熟的基于企业级的运营管理，关键词为企业经营计划管理、风险管理、利润监控。

建业刘大勇：非常时期房企需要精细管控

当前房地产市场处于非常时期，地产行业的转型势在必行，房企要根据当地情况和企业自身具体情况，顺势而变。为此，建业集团将采取“以销定产、现金为王”的发展策略，并通过提高计划能力、计划调整能力、计划实现能力，实现企业内部精细化管控，提高项目运营效率，以达到“持续盈利、稳定增长”的共同目标。

刘肖:万科1、3、12、36运营管理体系

中国房地产行业变化太快，美国房地产周期是7年，中国7年可能有2、3个周期，因此中国房企坚持战略很难。但从经营角度来看，房企需要站在公司持续发展的角度，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，获得战略的主动。基于此，万科采用了“1、3、12、36”运营管理体系：即“36个月事业计划书、12个月的经营计划、3个月的经营安排、1个月经营要求”。

中天城投是贵州房地产行业的龙头企业，也是贵州第一家上市公司，截止2010年，中天城投陆续开发的项目达40余个。房地产市场进入冬天，对行业而言并非一件坏事，这可促进行业优胜劣汰，推动市场更加健康地发展。为了应对调控，很多房企都采取快速周转的发展策略，这对企业运营管理提出了更高要求，但运营管理的背后本质是什么？其实就是要明确如何做母子公司定位，如何做授权体系，如何做流程管理，如何做绩效管理。

俊发在十年前是小企业，2010年俊发地产确立了以昆明为中心，利用资源优势，积极开拓全国市场，形成立足昆明，走向全国的的梯级发展。俊发很重视流程管理和运营管理，目前主要利用明源系统进行管理，例如，在系统中通过审批表单实现结果和过程管理，效果比较明显。