在很多企业，客户理念的贯彻是个很大的问题，万科主要通过流程的沉淀、创新以及组织架构的重组优化来实现。

    不断加强的客户主导部门

    万科在88年首批上市并进入房地产领域，91年他们在物业管理引入了与索尼一样的服务理念。客户不仅仅买到房产，也享受周到的居住服务，这一举措获得了巨大的成功。考虑到当时的环境，物业部门应该是万科早期最关注客户的部门。98年万科仿照香港新宏基地产，成立了国内首家客户俱乐部组织——万客会，宗旨是构筑价值客户网络，以便进行品牌传播，促进产品销售。靠挂在营销部门下的万客会也成了关注客户的部门，其关注的范围就比物业部门广泛。在04年，万科成立客户关系中心，并将其列为公司与设计、工程、营销、物管同等级别的第五专业，全面协调客户与万科的所有互动关系。从这个历程可以看出，万科的客户理念是有不断加强的组织保证的。

    关注客户体验的业务流程

    万科早期的客户流程也是以企业内协同、方便为出发点的，服务意识只是在保证内部效率的前提下，才在局部体现，没有连贯性。最典型的例子就是签约前关怀备至，签约后到入住阶段基本无人主动跟进客户，除非客户提出了投诉建议。从05年开始，万科学习美国的帕尔迪，从客户与企业接触的全过程考虑，提出了以客户视角为导向的6＋2业务管理流程，并在全集团范围内推广执行。
万科客户信息化之所以能取得不断的成效，关键在于有统一的客户理念并能不断贯彻理念到实际业务中，业务理念是信息系统的灵魂，信息化的手段主要用在辅助固化这些理念并拓展具体业务开展的方式与手段。很难想象一个企业紧靠单纯的CRM软件，就能实现上述的成就。即使有咨询公司的介入，也存在企业特征和接受程度的问题。大量细节问题的处理，要求咨询公司和软件供应商都要有非常深厚的行业经营管理底蕴。这也就是前期为什么很多地产CRM项目失败的最大原因。