在2004年发布的万科未来十年战略规划中，正式确定将美国的帕尔迪（Pulte Homes）作为自己的学习标杆，根据了解还有不少行业领先企业都先后不约而同地选择了帕尔迪作为自身学习的标杆。在这里希望通过对帕尔迪的深入研究和剖析使我们更加清晰地了解国内地产企业的未来发展之路。
为什么是帕尔迪成为国内众多企业的学习标杆？
·1956年正式成立，在三次大的经济周期中保持200个季度连续赢利。
·近10年增长率为行业的2倍。
·18%以上的净资产回报率。
·2005年，总收入达到147亿美元(+28%)，净利润14.9亿美元(+43%)，雇员总数13400人。
帕尔迪的客户战略和客户满意度数据
帕尔迪的客户战略——“让客户信任我们，让他们终生都在购买我们的住房！”帕尔迪地产国际公司前任主席Mr.John S.Gallagher说：“如果有什么成功信条，按重要性排列应是：客户-社会-企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好地满足社会需求，在这两点得到满足后，企业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。”
帕尔迪的出色表现赢得了顾客极大的满意，这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其他客户，帕尔迪的重复购买和推荐购买销售量由2001年的25%增长到2004年的45%。帕尔迪其它方面的客户满意度数据包括：
·2004年，J.D. Power授予帕尔迪美国住宅地产商客户满意度白金奖。根据J.D. Power2004年对29个市场的客户满意度调查，帕尔迪在14个市场中排名第一，在9个市场中排名第二，在6个市场中排名第三。去年，帕尔迪也成为第一个获得“美国住宅房屋质量(NHQ)金奖”的全国性住宅开发商。
·超过60％的Pulte(帕尔迪)地产的购买者为Pulte推荐不少于4个朋友购买(凤凰城地区)。
·超过24％的Pulte地产的购买者为Pulte推荐不少于10个朋友购买(凤凰城地区)。
帕尔迪的客户细分
帕尔迪认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力。帕尔迪以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，帕尔迪建立了两大类，共有11类细分客户。
第一大类是以个人为单位的客户，其中有首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者。首次置业者以年轻未婚青年居多，他们的购房主要满足单纯的居住需要，他们的支付能力最低；常年工作流动人士也多以独身为主，由于他们常年在外，需要解决“居无定所”问题；大龄单身贵族物质上比较充裕，对房子的舒适程度有较高要求；活跃长者虽然大多数面临退休或已经退休，但是他们已经积累了比较多的财富，追求幸福的晚年生活，这一阶层的住房需求近年来迅速增加，是美国房地产市场的一个重要战略机会。
第二类是以家庭为单位的客户，其中有单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。单人工作丁克家庭多是指已经结婚但未生孩子，丈夫工作，妻子做了家庭主妇；双人工作丁克家庭，夫妻二人都工作，收入比前者自然要高一些，购房能力也要高一些；而有了孩子以后，家庭的经济负担就随之加重，体现在住房购买行为上，一方面要考虑经济负担，一方面要考虑抚养婴儿的需要；单亲家庭在收入上比有婴儿家庭要低一些；工作逐步稳定，孩子也长大成人，就成了成熟家庭；接下来随着财富的积累就成了富足成熟家庭；而子女最终也要离开，就演变成了空巢家庭。
这个分类中，各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭。
帕尔迪的客户全生命周期管理
帕尔迪地产通过广泛而精准的价值定位来实现对客户的“锁定终身，全部通吃”。客户的生命周期意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生、一个成年人或者一个家庭而言，大不相同。客户的支付能力主要决定于收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。
帕尔迪公司宣称：“让客户信任我们，让他们终生都在购买我们的住房！”把上述11类客户一网打尽，帕尔迪就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定，每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。
结合购房者的生命阶段特征和置业特点，帕尔迪为每一类客户打造特定的住宅产品。比如该公司可以做到根据孩子没上大学和已上大学的家庭、生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求，为他们提供不同地域、不同配套设施、不同内部结构和不同社区文化的住宅。
帕尔迪的出色表现赢得了顾客极大的满意，这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其他客户，重复购买和转介绍购买达到了帕尔迪销售额的42%。2003年，根据71312名顾客提供的满意程度问卷，帕尔迪被评为“最佳美国住房建造商”。
帕尔迪的精细化运营流程
围绕客户细分和价值定位，帕尔迪构筑了精细化的运营流程，具体体现为：
1）标准化、模块化生产
帕尔迪根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后在全国不同市场进行模拟试验，确保开发出适应目标客户群的产品。目前，帕尔迪能够提供25种基本设计蓝图，为每一类客户量身定制产品，拥有住宅建造过程中包括墙体、楼板在内的各种设施的标准化制造能力，能够针对不同地域、不同客户进行模块化开发。
帕尔迪在产品设计上提出了“价值重塑”概念：反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，帕尔迪在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求，则必须简化方案使其更便于指导高效率、低成本的施工建造。
2）超越客户体验的全程服务
帕尔迪公司认为：“客户体验对于帕尔迪公司的长远发展是非常重要的。”为此，公司设计出了著名的“购房7步程序”：
第一步：开工建设之前，客户可以和建筑专家一起设计自己的房子，专家回答关于建设进度的问题。
第二步：墙面建造前的检查。墙面建好之前，客户可以检查所有的建筑材料，从电气设备到供热及空调系统等，确保客户所要求的地方得到满足，并回答问题。
第三步：质量保障检查。帕尔迪建筑专家将进行全面广泛的质量检查，确保应该维修补救的地方及时完成，并在交钥匙之前做好住宅的清理工作。
第四步：交房前指引介绍。在客户入住新房之前，帕尔迪将详尽地介绍每个细节，解释公司的服务内容和步骤。
第五步：交房后30天跟踪服务。帕尔迪将和客户对每一个环节进行登记确认。
第六步：三个月的后续跟踪服务。再一次进行质量保证检查。
第七步：11个月后续跟踪服务。在一年的保证期内，帕尔迪将与客户确认已经提供了所有承诺的服务，解决客户在居住过程当中遇到的问题。
帕尔迪的启示
帕尔迪在客户价值上做了什么？
·细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。
·对不同客户一定要真正做到区别对待。帕尔迪虽然实行“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即活跃老年人群体。而且在不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。
·客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义。
帕尔迪对国内房地产企业的启示
·可以从帕尔迪学到如何做客户价值的精细化。
帕尔迪能够将客户细分为11类之多，这是因为美国已经形成较为稳定的社会经济结构以及与之对应的阶层划分。万科过去的成功在于把握住了中国经济、社会的演进方向：城市化进程中，中国社会的未来主导力量将是新兴中产阶级。因此，国内房地产企业未来的增长，也必须建立在中国社会经济变迁提供的新变化上，这就是对客户价值把握更加精细化，从年龄、收入、职业等物理分类进入更加精细的客户细分。
·可以从帕尔迪学习如何确立价值定位。
帕尔迪的价值定位是对客户的终身锁定，这背后是建立在美国成熟阶层结构之上的客户生命周期管理。而万科提供的“建筑无限生活”，满足了中国新兴阶层对生活质量的追求。也就是说，所有优秀企业的成功，都是把握客户未来变化趋势的成功。国内房地产企业能够确立这一点，才能在急速变革的中国社会中把握客户价值。
·可以从帕尔迪学习精细化的运营流程与并购。
首先，帕尔迪的运营流程是以客户细分为起点的，是真正的客户导向，而国内企业的运营流程受到土地获取方面的很大制约，实际上带有深深的产品导向痕迹。其次，帕尔迪标准化、产业化的背后是比较成熟的产业链环境，帕尔迪可以通过并购和战略结盟来获得新的竞争优势。国内房地产企业在未来存在很大一个挑战，就是如何在变化的环境中通过并购、合作或结盟来获得更大的发展。
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