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今天很高兴作为雅居乐集团的代表参加这个会议，通过此次的IT论坛，学到很多东西,同时颇有感受，比如从AMT的资深顾问徐家俊先生讲的IT的架构和规划中吸取了很多理论上的知识、以及一些实际上应用的规划和执行方法；明源总经理高宇先生就关于房地产IT如何发展、如何规划、如何整合应用整套房地产IT的主题演讲同时，提出了很多切身的想法，接着还有金地集团介绍他们是如何利用IT把各方面资源、各个部门统一管理这个很实在的案例。接下来我结合雅居乐集团在房地产IT管理十年来的方法、过程、经验及将来雅居乐集团在IT建设
和规划管理方面的趋势同各位分享一下。
雅居乐1992年正式进军房地产行业，并很快在售楼方面使用了一套自己开发的售楼管理软件，但是从1992到2000的八年中时间里，整个集团的IT应用基本是停顿的，在2001年初我受邀加入雅居乐集团后，发现在这个拥有近4000人，30多个分公司的集团里，所有的电脑加起来不足200台，而且网络配置情况令人担忧，为什么这么大的集团，在IT应用的投资上呈现如此不协调的状况？在我深入了解之后，发现各个部门都很抗拒IT的应用，认为电脑不如人脑。那时我意识到我的重要责任就是去推进公司的IT应用。在整理公司当时的管理架构的过程中，我逐步了解公司的管理模式。而需要制定的整个IT规划必须符合我们集团的管理模式。
基于当时公司的集中管理和双线管理这种管理模式，我提出了系统集成的规划方案。因为当时现有的网络和信息化无法满足和支持公司的发展，利用集中管理，整个系统的应用集成、所有数据和运作过程都存储在中心集团，所有分公司和项目将以终端的模式去运行，包括销售和物业。这样就符合公司的管理模式，同时，因为数据都放在中心集团，分公司只是在互联网上传递一个运算结果的指令，外方即使能获取到，也只是一些无用的数据，根本不可能对我们系统的有用数据进行盗取，保证了数据的安全性，另一个优点，还因为数据不在本地，避免了销售人员在人员调动的时候流失应用数据。当我们把这个系统集成做好之后，下一步考虑的就是我们应该上一些实用的系统：销售、物业、办公自动化……等。这里面，有一些是用系统集中式管理，有一些还是只在分公司内以局域网的形式运行。原因是多方面的：因为一些软件不太成熟，结构不一样，采取集中管理，容易引起不适；此外，因为时间较短，数据还不能做到完全整理
和收集完毕，直至2001年才开始正式启用IT的应用。这就是雅 居乐的IT信息化的历史和现状。
另外，我想和大家在这里探讨一下如何去获取到客户的需求。我今天也听到一些同行同事的相似疑问。当我们到各个部门、各个中心，要求他们协助我们进行IT规划或者是IT应用的推广，他们都不太愿意，或者人来是来了，但并没有起太多的帮助，这是因为很多部门的人员对电脑并不了解，如果让他们提出每一业务的需求，他们也提不出来。唯一的办法就是我们的工作人员引导他们来了解到他们的需求。所以我们采取这样的方法：每一个IT部门的人员每月都需要安排一天参与各个部门的市场运行。通过这样来了解公司每个部门、中心的流程和运作方式，并了解到他们的需求。同时，这里也引发一个问题，随着公司的业务在不断地发展和壮大，那么，我们的IT应用和IT规划有什么可能在实施之前就把它规划得完全符合。不可能，我做不到，我相信很少人能做到。但是，我们希望能尽量做到贴近。所以，还要多考虑应用系统的开发性，几乎所有的应用，基本上都是基于数据库的应用，我们向来很注重数据库数据字典。无论
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