四川怡和置业有限公司成立于1996年，是集团公司控股的房地产开发企业，主要从事房地产项目的投资、开发与经营，具有二级房地产开发资质等级。公司的房地产信息化应用走在同行之前。就对房地产信息化的理解，笔者走访了怡和置业副总经理王玫。
　　笔者：王总，您好！请问最初是什么原因促使贵公司引入信息化管理的呢？
　　王玫：我们公司引进信息化的初衷基于两点：
　　第一、我们公司在最开始只是一个单纯的项目公司，发展到今天已近十年，就成都本土来讲，算是发展时间比较长的一家公司。从97年开始，我们从项目公司转变成开发公司，也就是说开始一个公司管理几个项目。
　　就怡和地产这个板块，同时拥有四家房地产子公司，主要针对房地产的高端、中端、低端不同的市场来进行开发。在这样的一个过程中间，从单纯管一个项目到同时监管四个项目。从2001年开始，公司开始跨区域的建设项目，比如在烟台、北京、上海等地都有我们开发的项目，项目管理跨域很大。现在的这种状况靠原来单纯的人盯人战术根本不能解决管理的跨度问题。
　　第二、从2002年开始，国家土地政策等各方面发生很大的调整，房地产前端管理已经不能成为一个企业的核心竞争力，这就需要我们加强后台管理，即通过成本的挤压来控制项目的成本。这就变成公司今后成本战略的切入点。
　　基于这两点，我们不得不去考虑要借助信息化让公司的发展往一个新方向前进。
　　笔者：谈到贵公司应用信息化这个方面，对成本的应用还是比较好的。能否为我们谈谈以前纯手工的成本管理和现在引入信息化的成本管理有什么样的差异？现在信息化的管理取得了什么样的成效？
　　王玫：当然，这个差别就非常大了。
　　从宏观的角度来讲，这就是整个公司经营理念上的调整。原来公司是职能制，每个部门就负责这个部门的工作。现在引入信息化，它就不再是一个部门，而变成一个中心，不只是部门变一下名字而已，而是每个部门都必须要有一个它的平台。并且要以这个中心来组成一个平台，把所有的部门集合起来，围绕着这个平台来进行数据的加工。比如成本控制中心，有了成本控制软件以后就有了一个载体，财务部进入这个载体，工程部进入这个载体，技术部进入这个载体，它就真正以成本控制为中心来把各个部门的职能组装在一起进行优化，这样就创造出了一个新的工作模式。
　　原来的部门都是单兵作战，再对其它部门提要求，但是现在是你把你的平台提供出来，把跟每个部门的切口留够，比如说工程上，我们通过沟通来建立目标成本；财务上，我们通过审批和拨付这种资金流程就把财务上的资金流纳入到这个平台。现在我们其它的部门对信息化感兴趣也是基于这样的原因。宏观上说，我们的工作方式发生很大的变化，并不是上一个流程做完以后下一个流程才开始做，而是以一个中心为主，所有的部门都开始联动。
　　从微观上来讲的话，就是审批的流程和资金拨付的流程全部套在一起，好处就显而易见，把我们的现场和管理部门直接联系在一起。从公司领导来讲，他可以直接通过网络关注到每一笔合同具体的执行状况；从现场的工程师来讲的话，根据资金拨付的程序，他就很清楚每笔资金的使用情况。这样每个人在他的工作岗位上都变成了“总经理”这样的角色，而不仅仅是靠一个部门的负责人来不停地安排。
　　笔者：我们知道，您对地产信息化建设有很深的体会，从您个人的角度，您是怎样理解信息化的？您对房产信息化的前景、未来有什么样的看法？
　　王玫：其实我觉得未来就是一个信息化的社会，应该说现在就已经是一个信息化的社会了。我感觉房产已经是信息化最后一个角落，其它的行业能够引入信息化的都引入了。像房地产这样的行业，我个人的理解是微观经济和宏观经济结合得非常好的一个行业。从国家宏观政策的变动到老百姓居住的变动，另外，还是技术和艺术最完美的一个结合，如艺术的生活方式只有通过建筑的存在才能实现，并不是一幅画只能挂在墙上欣赏。
　　我不知道其它地域房地产信息化发展怎么样，但我感觉现在房地产信息化发展的步伐还慢了一点。可能是由于原来房地产区域性的特点太明显，以前的房地产都是以土地为主，土地也就是在一个地方的，造成地产行业一直是信息化的死角。信息化首先是建立在全球化的基础上的，辐射的面越宽，管理难度越大，对信息化就越依赖。随着跨区域建设步伐不断加快，还不能尽快完成信息化的公司一定是会被淘汰的。
　　笔者：贵公司和明源是合作伙伴关系，在使用明源产品的过程中，有没有发现什么问题？对明源有什么好的意见和建议？觉得明源还有什么地方是需要改进的呢？
　　王玫：明源技术层面完全没有问题，已达到公司的要求。我们引入这个系统其实是基于能在技术层面上解决资金分布的问题，目前都已完成。
　　然而有一方面一直是我们的期待，就目前来看，房地产业内是一盘散沙，开发商之间彼此的沟通都很少，希望明源作为第三方能提供房产行业的交流平台。
　　笔者：这个也正是我们明年的计划，我们会举办一些交流的沙龙。到时候一定会邀请王总。贵公司对明年的信息化发展有一个什么样的总体规划？
　　王玫：明年公司信息化的总体规划，从整个公司的角度来讲的话，还是先以成本控制为龙头，首先要解决的是管理部门和项目公司的对接问题，原来由我们直接管理的部门现在变成一个独立的项目公司，和内部的对接问题是目前我们首要考虑的问题。
　　下一步的话，会考虑把CRM这个软件引入，但是我们外面专门有一个营销公司，这个方面就不由我们地产公司来做，以后这个部门的工作可能都是营销公司来负责。从内部来讲的话，应该是成本控制和客户管理两个翅膀同时起飞，把我们公司整个信息化建设带动起来。