地产行业是一个资金密集型行业，员工数量较少，但业务流程比较复杂，从前期的招拍挂获得土地到项目结算，从宣传推广到办理入住、代办产权，还有客户需求研究等等若干项业务流程其承担主体、主要职责都有很大差异。“8·31”大限后，各大企业都开始更加关注利用信息化的手段提升内部管理水平，以应对行业内的激烈竞争……

本文作者：刘凯

　　信息化已经成为现代企业一个必不可少的标志，除了一身漂亮的高科技外衣，它更应该是企业经营得力的助手。可是如何能用好这个“助手”却是令人头疼的问题，企业的经营内容、组织架构、企业文化、地域分布、员工构成无一不是影响信息化成败的重要因素。要想用好这个“助手”必须选择恰当的实施对象、正确的启动时机、严谨稳健的推进过程。
　　企业信息化不是一蹴而就的，更不是水到渠成的，就象是打一场持久战，需要长期的坚持和适时的调整，稍有松懈就会前功尽弃、功败垂成。一个项目风风火火地上马，之后就是热热闹闹地需求调查、系统开发、培训，再之后呢？要么是再修改、再培训始终不能进入预期的工作状态；要么是渐渐降温、沉寂，逐渐被大家遗忘。钱花出去了，却见不到应有的回报，难怪一谈起信息化就认为它不过就是个花钱买来的摆设。
　　这样来来回回走了几遭，如今我们又开始上路了，还是一样的热情，不过头脑里多了一些反思后的清醒。

　　不为“名”，只惟“利”

　　企业信息化实际上是现代化企业的生产管理与信息技术相结合的产物，要是从用计算机集成制造（CIM）算起，已经有30多个年头了。而我们地产行业在中国真正的发展才不过十余年的时间，当我们经过了多年的摔打和磨练，终于成长为一个象模象样的企业，开始关注用信息化的手段来帮助管理的时候，各式各样的解决方案配以纷杂的专业名词还有一个个庞大的知识体系已经把我们紧紧包围了。什么MIS、OA、CRM、ERP等，不胜枚举，每一个方案都是那么令人惊喜，似乎我们离脱胎换骨只剩下在一纸合同上签字了。这个“名”很好买，可是我们要想从中真正得到好处可就难了。
　　为什么？因为这个头已经开错了。信息化是服务于管理的有利手段，带有鲜明的行业和企业自身的特点，特别是对于信息化刚刚起步的地产行业，更是要首先研究企业的管理需求，再去看看信息化是否可以帮助我们解决这个问题。也就是要从自身出发去研究适合于行业特色的信息化建设道路。
　　怎么做呢？从“利”字上入手。实施信息化必须要有一个清晰的目的，就是要想清楚我们要通过信息化解决什么关系企业“利害”的问题，通过解决这个问题希望带来什么样的变化以提高企业的核心竞争力和企业创造利润的能力。听起来很罗嗦，简而言之就是：关心企业最“利害”的问题，给企业带来“利润”。同样是地产企业，同样是跨地区的大公司，关系企业“利害”的问题却不一样，也许是资金调拨和现金流掌控的能力，也许是项目成本的控制能力，总归是围绕企业的核心业务来展开的。信息化的首要问题就是要先从企业的核心业务下手，以我为主，以自身管理的需求为主来推动信息化逐步实施。另外，这个“利”，不是去追求信息化马上能带来多少利润，这样想未免太天真。这个“利”是通过将核心业务信息合理的透明化以辅助决策，达到创造利润的目的。因为掌握真实、全面的信息才是正确决策的基础。

　　英雄不问出处

　　大方向找对了，就要考虑如何去实现这些需求了。对于实现企业信息化有三种手段：自行研发、合作开发和采购。这三种方法各有所长，针对不同的需求会有不同的选择。上文已经说过，地产企业的自身特点千差万别，所以直接采购软件供企业使用的局限性很大，一般限于财务和办公自动化几个方面的软件。
　　自行研发是企业信息化初期一种很有效的实现手段，一般具有以下几个特点：1、系统规模较小，一般为单一部门或单一业务使用；2、时间较为迫切，希望较快地投入运行；3、需求不确定、经常调整。由于地产行业内部管理在使用规模和硬件设备复杂性上的要求都不是很高，所以自行研发具有比较大的发挥空间。同时自行研发的系统还可以作为培育内部需求的原型系统来使用。它可以培养员工适应信息化手段的习惯，也可以逐步在使用过程中明确企业的实际需求，为今后有针对性实施大型应用系统提供宝贵的经验和建议。
　　但是，对于自行研发也要把握几个原则：1、系统设计要规范、科学，为将来的数据切换提供便利；2、操作界面要简洁、便利，不要贪图全面；3、根据运行状况，适时选择调整功能或者提出升级方案的建议。
　　合作开发，就是企业与软件提供商共同开发一套适合企业自身特点的应用系统的信息化手段。通常为了解决由于客户的个性化需求较多，通用软件不能完全满足的信息系统开发工作。对于地产行业来讲，这种手段尤为重要，这是由地产行业自身的特点造成的。地产行业是一个资金密集型行业，员工数量较少，但业务流程比较复杂，从前期的招拍挂获得土地到项目结算，从宣传推广到办理入住、代办产权，还有客户需求研究等等若干项业务流程其承担主体、主要职责都有很大差异。“8·31”大限后，各大企业都开始更加关注利用信息化的手段提升内部管理水平，以应对行业内的激烈竞争。这样，势必需要一个长期、连续、渐进的信息化思路和规划。但是由于各公司掌握的人、财、物等资源不同，以及国家相关政策的调整，信息化规划的实现过程总是伴随着大量的变化与修正。所以，对于地产企业信息化必然需要合作开发的办法来实现，更进一步地，这种合作只有是长期稳定进行的，才有利于信息化规划的逐步实现。目前，国内专于地产行业信息化的系统提供商也处于逐步成长、壮大阶段。所以对于合作伙伴要经过充分的考察和筛选，特别是系统提供商整体的诚信度和研发队伍的反应速度。由于地产行业信息化的技术复杂度要求并不高，所以技术的先进性不是重要的指标，很难用简单的技术先进性指标来衡量合作商的优劣。
　　从某种程度上说这种合作的关系更象是一个伙伴，地产商可以依靠较为强大的研发力量来逐步提升自身的信息化水平，系统提供商也通过与各地产商的深入合作提高自身的专业化水平更加透彻地了解用户需求。

　　瞻前，更要顾后

　　如果作为一个单纯的信息系统开发项目来讲，前期的需求分析是很重要的，大约占到整个开发周期的30%左右。但是对于企业实施信息化项目而言，后期的监控跟踪则要花费相等甚至更多的时间。也恰恰是这一个“顾后”的问题很容易被忽视，造成很多项目竣工验收的里程碑同时也是系统“埋葬”的“墓碑”。
　　后期的监控跟踪主要是针对两方面的问题。其一是系统是否按照预期运行，由于大型地产企业通常为“总部-公司-项目”三级架构，信息系统的覆盖面地跨多个城市、参与人员的工作习惯千差万别，加上各地区公司的管理水平也不尽相同，所以仅仅通过培训明确系统运行的要求是不够的，需要通过对系统运行状况的监控跟踪来予以保证。
　　后期监控跟踪的另外一个目的是系统运行与公司制度的匹配程度。由于地产行业信息化的实施多与业务流程相关联，所以会在系统中设置若干控制点以配合公司的各项管理制度。比如成本系统中的合同审批和付款，售楼系统中的签约确认等等。这些控制点使得管理制度的执行过程更加清晰，也会暴露出现行制度的一些操作性上的弊端。后期的监控跟踪应当及时整理这些问题并与相关部门共同商讨制度的修订与完善。
　　这里我们重点提到了公司管理和制度的问题。信息化实际上是与公司的管理制度密切相关的。信息化是用电子化的手段来执行公司的制度，其主体还是制度，是一个公司整体的管理水平。所以在研究信息化的可行性的问题上必须将管理制度的研讨作为一项重要的内容，只有公司的整体管理水平提高了，才能用好信息化这一得力的助手。

　　作者简介：
　　刘凯，1998年毕业于国防科技大学系统工程专业，2002年进入华润置地（北京）股份有限公司，2005年取得中国科学院研究生院软件工程硕士学位，目前就职于华润置地有限公司财务部，负责信息化技术协调等相关工作。