大家下午好！我来自华润置地（北京）公司，首先感谢明源公司给我这次与各位同行交流的机会。首先介绍一下我们公司华润置地，原名北京华远房地产股份有限公司。公司成立了十几年时间，目前主推的项目有福堤岛、峻峰华亭、凤凰城、置地星座等，在北京地区有些影响。其实我们公司做信息化建设时间不长，仅仅两年，在实施期间有些体会和想法，今天在这里和大家分享，希望能对大家有所帮助。

一、系统应用之前的状况
　　应用成本管理系统之前，华润置地在成本控制等方面存在一些困惑：准确利润难计算、项目间成本可比性差、基础资料管理不统一，而且信息分散在各个部门，资源共享难度大；信息不对称，造成信息交流缺乏及时性，数据分析偏差较大；关键岗位人员发生变动，信息丢失严重；缺乏分析工具，成本的分析管理信息缺乏，不能形成积累等。

二、开发过程中的思路
　　结合以上问题，我们起初也是想通过信息化高科技的手段，靠某个系统来解决，曾经引进过一个外国的成本管理软件，那时候是“拿来主义”，直接就用。在实施过程中我们发现它并不适合华润置地的情况，而且在实施过程中也有失败的教训，所以公司转制以后，提倡精细化管理，改变了原来的思路。
　　那么“成本信息系统”到底是什么？是另一种版本的财务软件？是汇总成本资料的数据库？还是做成本造价的软件工具？它到底能起到什么样的作用以及它达到什么样的目的……带着种种疑问，针对“成本管理系统到底如何定位”这个问题，我们花了比较长的时间来讨论。
　　首先是“要做什么”，经过我们公司长时间探讨，结合成本管理系统信息化背景，得出“成本系统不仅仅是信息收集工具”这个结论，这个系统应该运用于成本管理的整个过程当中。
　　其次是“由谁来做”。我们定位于全员参与，实施过程中，要确定目标。第一个目标就是固化企业流程，保障人人照章办事，实现规范化管理；第二，要统一的数据口径、统一的语言和工作方式、促进全员对成本管理工作统一认识的形成，实现团队合作；第三，要促进积累，使人脑中的资源留在企业里，形成自己的知识库，进而发展成为企业的核心竞争力；第四，为战略管理、绩效管理（BSC）提供支持。实现规范化的管理。
　　再次是比较重要的一点“怎么做”。有了成本管理工具以后，就形成了知识的积累，使人脑中的资源留在企业里，形成自己的知识库。
　　现在有一种比较流行的说法就是“三流的企业是做产品；二流企业做品牌；一流企业做标准”。标准是怎么形成的呢？其实就是长期的积累而来的一些比较有特色的东西，而这些东西是其他企业不能复制的。

三、系统实施需要的支持
　　接下来我们可以看一下，为了实现目标，需要什么样的支持：
　　第一是领导的支持；第二是组织结构上的保障；第三是工作方法；第四是循续渐进的工作步骤；第五是时间、经费的支持。

四、在实施过程中的具体环节
　　第一阶段：操作型需求的整理。
　　要梳理公司核心业务流程，优化业务流程，然后将核心业务录入系统，最后将关键岗位录入系统。
　　第二阶段：管理型需求的研讨。
　　现在系统是开发出来了，但是对我们公司到底有什么核心的价值？如何与公司的战略挂钩？尤其是流程的层面怎么样结合我们业务的实现？这是我们下一阶段马上要进行的探讨。
　　实现成本控制是地产业发展的必然趋势，宏观政策的变化，竞争的加剧，使房地产公司的“活法”已经改变；要想真正意义上的实现成本控制必须以优良的管理平台为基础；要有明确的企业成本管理目标；要建立配套的成本管理系统运行制度；整体部署分步实施，要做到“眼高手低”。“手低”指的是我们在系统的应用时，能够使软件的使用者能够更方便的录入数据，更方便的查看信息，要从一个最原始的角度去考虑。

五、财务管理人员的作用
　　因为本次来到这里的大部分都是财务人员，所以我总结了一下财务人员在整个项目的实施中，到底起到一个什么样的作用。
　　因为所有的成本管理信息化系统与财务系统相似，且在企业中财务部一般是最先实施的，所以说财务人员在这个事情当中扮演了重要的角色。这件事情起初牵头的部门多数都是财务部，我认为这也是不可推卸的，确实如此。财务部门应用软件比较多，可以将列出来哪些东西是我们业务部门所需要的，避免不必要的重复开发量。
　　以上是我们总结出来的一些经验，华润置地的信息化建设目前也只处于初步的阶段，希望能够与各位进行深入沟通，谢谢大家!