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目标要明确
万般皆下品，唯有适用高，花架子没有任何意义。通常来讲，企业的信息化建设不能目标太大，要有阶段性，只解决主要问题，只解决最能带来效果的环节，从而降低投资，降低风险，提高可靠性。应该集中兵力，从最能带来效益的方面入手，干一块交一块。如果的确需要加大规模，也要把项目分成若干阶段，每阶段完成两三项功能，周期不超过三个月。否则时断时续，大量重复劳动，时间太长，领导及实施人员热情降低，队伍涣散。就目前企业管理和软件企业水平，每月能完成一个中小型模块的应用已属于相当成功。要经过各种真实条件检验需要一定周期。国内信息化搞得好的企业，都是循序渐进，日积月累。急于求成信息化，欲速而不达。
信息化孤岛问题
信息化孤岛并不可怕，也是不可避免。系统集成是相对的，其广度和范围也是不断变化的,主要有两方面影响决定，一是企业自身经营状况、产业调整、组织变革等影响，二是软件技术飞速变化的影响。信息化推进应像做外科手术一样，目标明确，而不是十全大补。
为了提高集成度，搞一步到位是不现实的，搭空架子徒劳无益。随着企业经营变化要不断更新调整，是非常正常的现象。管理系统也不例外,一套软件能用三、五年已经足已，软件更新要付出一定代价也是不可避免。在企业中旧设备更新处理、旧地基要拆除都是正常现象。新设备能用旧地基，但管理软件很可能不一样，因为应用软件标准化程度低，兼容互换的可能性就相对小。
效益评估
由于软件项目大部分实行招标投标模式，在激烈竞争的压力下，个别软件厂家往往夸大软件功能，夸大经济效益，迁就用户的不合理要求，其目的是先拿到合同为原则。在实施过程中则采取一推二抹的办法，缩小项目的范围。招标之前无所不能，签订合同后处处是困难。以笔者之见，由于软件厂商对企业情况难于充分了解，企业对软件也难于在短时间消化应用，包括一系列配套措施难于跟上，所以考察过程中需要更客观的去评估软件商的成功经验、用户基础、应用口碑等。另外，企业信息化并非立竿见影，也不是拯救企业的灵丹妙药。因此效益的评价还要考虑周期、成功的概率等。
（转载 E-WORKS）
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